几天有位投资圈的朋友给我打电话，问华为卖手机的事情，没想到有那么多人关心这个案子。
站在局外人的角度，我也一直不太明白为什么华为要卖掉终端业务。要知道，去年华为终端产品线的发货量超过了4000万台，营收翻了一番。更为可喜的是，往年华为每台终端的收入不到50美元，去年却超过了60美元，这说明终端产品线的盈利水平得到了大大的提高。提醒大家注意的是，这里所说的终端不仅仅只是手机，还包括无线上网卡、SOHO设备等。去年华为的3G上网卡在海外卖得很火，而上网卡的单价要高出手机不少，这个可能是去年终端产品线盈利水平提升的一个主要原因吧。
既然终端业务发展得不错，盈利水平也不错，那为什么要卖掉呢？当然，考虑到买家无论是传说中的贝恩、高盛、KKR、银湖，还是沃达丰、AT&T，除了沃达丰之外基本上都是美资背景浓厚，华为的确有借助这个资本上的合作伙伴进军美国市场的打算。但是，即使美国公司成了华为终端公司的股东，华为就能够把自己洗清，堂而皇之地进入美国市场了？从华为收购3COM遭到美国政客强力阻击最终失败来看，恐怕还是没那么容易。
而且，听说华为愿意放弃终端公司的控股权，甚至愿意卖掉全部股权净身出户，这可看起来不太像要进军美国市场的架势——用来进军的公司都没了，还怎么进呀？
那么，如果华为的主要目的不是进美国市场，又会是什么呢？看看最近任正非又说了些什么吧：
“我讲的第二个问题，是大家要对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充分的心理准备”
“而现在，由于光纤与计算机的发展，形成网络经济，形成资源的全球化配置。使交付、服务更加贴近客户，快速而优质的服务；使制造更加贴近低成本；研发更加贴近人才集中的低成本地区……这使竞争的强度大大增强，将会使优势企业越来越强，没优势的企业越来越困难。特别是电子产业将会永远的供过于求，困难的程度，是可以想象的。”
“近几年，我国的经济形势也可能出现下滑，希望高级干部要有充分的心理准备。也许2009年、2010年还会更加困难。”
我隐隐约约地感觉，任正非已经在为华为准备第二件小棉袄了。以企业家特有的灵敏的嗅觉，他也许已经闻到了一丝不详的气息——全球电信行业的冬天即将到来了。
有人会觉得奇怪，华为这不发展得不错吗，每年增长将近50%，怎么会有冬天呢？再说，即使国外不行了，中国不是马上要上3G了，这将拉动多少投资呀？
我说这些都有道理，但是你从另外一个角度来看，排在华为前面的，无论是爱立信、诺西还是阿朗，现在都在Down、Down、Down，难道华为会是金刚不坏之躯？华为前些年的高速增长是因为基数比这几个大头较低很多。当华为跟大头们平起平坐的时候，一样会遇到他们所遇到的烦恼——效率降低、成本居高不下、官僚风气严重、对市场反应不灵敏。要是没有这些问题，华为为什么又开始做财务改进和领导力改进呢？因此，企业到了某个阶段就会遇到这个阶段的问题，这是任何企业都回避不了的，华为也不例外。
再说，中国3G启动了，市场增长了，电信设备商就一定赚钱吗？看看手机市场就知道了，市场一直在增长，可是能够赚钱的就那么几家。哪个行业都是这样，竞争到最后，除非你做到前三名，第一名能够吃点大鱼大肉，第二名能吃干饭，第三名还能喝点粥解决温饱问题，后面的基本上都只能喝西北风了。从目前电信设备市场来看，华为的前面还有爱立信、诺西、阿朗，还没有进入前三名，怎么也要PK掉一位才能在全球市场上站稳脚跟。
而华为的终端业务要进入全球市场前三名，难度显然比系统设备更大一些，4000万台的销量，即使全是手机，也不可能挤进全球的前六名，前面还有诺基亚、三星、摩托、索爱、LG，就连中兴也不比华为少。既然做不进前三名，那还不如卖掉，换来过冬的小棉袄多好呀。
因此。我个人认为华为卖掉手机部门的最主要目的还是为了过冬做准备，如果在这个过程中还能够实现进入美国市场的战略目标，那当然更好了。
其实，在吴建国老师和我合著的《华为的世界》的最后一章，我们预测了华为未来的演变路径，到底准不准呢？走着瞧吧。
以下内容摘自《华为的世界》255-256页：
那么华为面对似乎只有第三条路径——分三个阶段采用“助推器”的方式通过逐步迈向世界级。
第一级阶段——逐步剥离非核心业务：华为目前的产品线，从有线网络、光传输、到无线网络，现在又逐渐扩展到了手机等终端设备、网络应用软件产品等，客户也从电信运营商扩展到更加广泛的企业客户，产品线的宽度，实际上已经超过了思科、摩托罗拉等国际级企业，在无线通信领域，对手就有诺基亚、爱立信、摩托罗拉、NEC等，而在数据通信领域，华为已经被思科列为世界头号的竞争对手，在光传输方面，也有阿尔卡特、北电、西门子等列强，在如此广阔的产品领域，分别与不同国际巨头开展竞争，基本上是无法完成的历史使命。
在这种情况之下，收缩产品线的“宽度”，将成为一种符合逻辑的选择。华为的若干非核心业务板块，如芯片、手机、视讯业务等要么直接出售，要么在未来几年内逐步寻找不同的世界级的合作对象成立若干合资公司，从而把不是“最终理想的业务”变成“最终理想业务的助推器”，然后在适当的时候点燃。
实际上，目前华为刚刚完成的业务分拆，很象是为不同的合作伙伴客户化“定餐”——在双方协力发展到一定规模时候，寻找合适的时机出手，用取得的资金积累和经验积累，不断的助推华为的核心业务向“数一数二”的位置靠近。回头来看，2001年，华为通过将“华为电气”出售给爱默生，已经走出了第一步，如果目前业内爆出的华为-3Com将可能整体出售给Juniper公司的传言属实的话，则将进一步印证华为的发展思路。
第二阶段——核心业务境外上市：通过一级助推的帮助，使华为的无线、宽带等核心业务继续保持高速的增长，在时机成熟的时候，先引入少数战略投资者之后整体或分拆上市，这样除了可以获得更多的资金之外，还可以获得与其他国际公司类似的外部资源条件，并由外而内的深化华为整体的国际化进程。
第三阶段——聚焦服务：将主要精力从核心网（蛋黄）向业务网（蛋白）转移，利用核心业务上市所获得的资源和能力积累，以“硬”带“软”，由“硬”变“软”，逐步演变成一家提供互联网业务整体解决方案的服务咨询公司。最终成长为一家与IBM、爱立信等比肩的真正的国际一流企业。
