就在前不久，华为公布了2021年上半年业绩：销售收入3204亿元人民币。这一数据同比下滑了29%，但这是在美国全面封锁，华为5G业务、手机业务遭受强烈打压，甚至卖出荣耀“断臂求生”格局之下的结果。 实际上，华为上半年的净利润率9.8%，相比去年同期增长了0.6%。如果单论一季度数据，还要更亮眼一些。一季度华为销售收入1522亿，净利润率为11.1%，同比增长3.8个百分点。数据其实也体现了华为的坚韧，也印证了华为轮值董事长徐直军说的“有质量地活下来”的决心，可以说，在全球疫情和美国制裁双重夹击的至暗时刻，华为挺住了。 让华为依然保持强大的法宝是以下六个。 1.伟大的目标与伟大的企业相应相生。 伟大的企业必须有伟大的目标。企业是一个一体共生的生态平台，其中有客户的利益，有渠道的利益，有产业链上下游的利益，有合作伙伴的利益，有资本的利益，还有社会的利益，当然这里面最重要的，还有全体员工的目标。这个伟大的目标怎么衡量呢？ 一般企业的年营业收入同比如果不能增长20%～25%或者更多，企业将很难消化成本上行压力。增长是一个企业的习惯。我们来看华为早期的业绩增长。华为在早期用销售额来衡量业绩，从1993年到1998年，华为的销售额从4.1亿元增长到 89亿元，年均增长率为85%。随着规模的不断扩大，华为的增长率有所下降，但即使到了千亿元级别的体量，华为的增长率水平仍然超过了很多企业。以2012年到2017年为例，5年时间，华为的营业收入从2202亿元增长到6036亿元，年均增长率为22%，人员年均增长率为6.5%，人均薪酬年均增长率为18%。华为不仅保持了业务高速增长，而且效率得到了极大提升，华为员工在承担高增长压力的同时，实现了人力资本增值，收获了高额回报。2016年5月，华为创始人任正非在全国科技创新大会上发言时说，华为力争在2020年实现销售收入1500亿美元。2015年华为的营业收入是608亿美元，对于这么大体量的企业来说，要实现年均增长率20%的目标，绝对是一个巨大的挑战。2020年，华为实际的营业收入为1367亿美元。如果没有美国打压华为的极端事件出现，华为2020年的营业收入应该能超过1500亿美元。企业在设立目标的时候，要防止因个人在认知上存在障碍而影响了目标的制定。其解决办法就是根据外部的市场和机会来定目标，而不是根据内部的资源、能力和条件来定目标。 2.客户价值与企业成长相应相生。 现在有一个非常流行的词——内卷化。企业为什么出现内卷化呢？因为大家都在同一个频道上竞争。中国企业成功的方式可以说多种多样，很多企业其实是因为在某个历史节点上恰好遇到了某个历史机遇而成功的。 中国企业要想从内卷化中走出来，首先要从自己的历史中走出来，未来不是历史的延长线，企业必须调整自己的经营思维。企业在今天遇到的困局，都是昨天的错误认知导致的结果，如果企业现在不调整自己的认知，那么明天只会更艰难。人类需求的无限性和资源的有限性之间的矛盾，决定了仅仅依靠商品效用层面的初级交换无法满足人类不断增长的需要，唯有创造出无穷尽的、虚拟价值层面的高级交换，才能慰藉人类的心灵。虚拟价值又称为人的体验，即精神上的满足感，比如人们对产品形式、款式的体验，以及在接受他人服务时的心理体验。很多企业往往将关注点集中在客户的效用价值上而忽视了客户的虚拟价值，这也许是这些企业找不到创新焦点、走不出业绩低迷困境的一个重要原因。效用价值是有限的，而虚拟价值是无限的，这启示我们，真正的蓝海可能更多存在于人们的体验世界而非物质世界，或者至少是两者的结合，企业在创造效用价值的同时应把目光投向虚拟价值。凡是品牌产品，都是高虚拟价值的产品。为什么很多企业产品的价格一直下降？因为企业忽略了虚拟价值。效用价值定价锚定的是成本，而虚拟价值定价锚定的是客户的心理定位。这个心理定位，最好能找到一个可以比较的参照系，因为价值是基于比较的，没有比较，客户对价值就没有直观的感受。华为的手机为什么越卖越贵？一方面，华为在营销策略上拼命地将自己的手机和苹果手机进行比较，在某些性能上可以“秒杀苹果”，消费者心中渐渐就被植入了华为手机好过苹果手机的概念。在这个基础上，华为再通过“徕卡双摄”和“保时捷”进行品牌加持，在消费者的认知里，华为手机已经成为一种时尚、一种奢侈品了。大家一定要记住的是：任何品牌都是用价格来证明自己的产品，只有低端的东西，才用产品来证明自己的价格。 3.聚焦与规模经营相应相生 企业最好的发展模式，是聚焦于自己擅长的核心业务领域，先把自己的核心能力培育起来，然后对自己的核心业务进行场景细分（不同的细分业务所要求具备的核心能力其实是一样的）。这就和用人的道理一样，用人所长，让人的长处更长，那么这个人的社会竞争力就越来越强，可替代性就越来越小。
华为用了20多年的时间聚焦网络通信领域，在网络通信发展到一定规模之后，2009年，华为又衍生出企业业务和消费者业务。现在华为还发展了智能汽车解决方案BU，以及云计算、大数据等业务。华为的业务虽然在不断地多元化，但所有的业务，它的核心能力其实是一样的，都是通信，一个是CT，一个是IT，合起来就是华为自己说的ICT领域，这样华为的核心能力就可以进行更大规模和更大范围的复制，华为的效益就远远高于一般的企业，华为的核心竞争力就会越来越强，盈利能力就会越来越好。 4.不确定性风险与利润相应相。 企业在发展过程中一般会经历几个阶段：第一个阶段叫创新驱动阶段，这个阶段是产业孵化期，没有收入，企业在这个阶段一般会引入种子轮和天使轮投资，其目的是今后有钱一起赚，有风险一起担。一旦企业在创新驱动阶段有了成果，就会加大投入力度，进入第二个阶段，即市场驱动阶段。企业在这个阶段的增长速度是比较快的，企业希望能在短时间内快速占领市场，获得有效规模。这个时候，如果企业满足于慢慢增长，那么它所面临的最大的问题可能就是它好不容易取得的创新优势难以持久，容易被其他企业成功反超。华为原来的竞争对手中兴通讯，产品力一点也不差，它的产品出来以后，由于市场增长缓慢，最后被华为抢走了市场份额，生存空间就被大大压缩了。企业经历的第三个阶段是领导力驱动阶段。在这个阶段，企业有了规模优势，增长率不可能还像以前那么高，但资源投入反而小了，固定资产也折旧得差不多了，因此企业可以获得规模利润。上面提到的那家企业已经进入了市场驱动阶段，应该加大资源投入，即使资源投入大一些也没有什么问题，因为在后续的业绩增长中，这些都可以对冲掉。风险最大的创新驱动阶段已经过去了，现在正是获得市场回报的利润期，企业反而畏葸不前，真应了那句话：企业只能赚到其认知范围内的钱。它们不知道利润其实是和不确定风险相应相生的道理。一家永续经营的企业，其实永远在干两件事：一是把当前的能力尽快变现，二是把变现的一部分钱拿来投资未来，构筑未来的能力，把今天的钱变成明天的现金流。不投资未来的企业，是没有未来的。管理未来不确定性风险的比较安全的一种方式，就是常规性地拿出一部分钱来投资未来，比如华为每年拿出营业收入的10%以上投资未来，时刻做到让企业“锅里有饭，仓里有米，田里有稻”，这是比较稳健的做法。华为的理念是以规则的确定性，去应对结果的不确定性。
5.人才发展与接受挑战相应相生。
企业的人才梯队是怎么发展起来的呢？其实恰恰是通过企业内部的一些挑战性任务和挑战性岗位，在实践中发展起来的。真正有效的人才发展，都是在企业增值的过程中自动完成的。能力和成果是事物的一体两面，创造价值的过程就是塑造能力的过程。比如华为的蒙哥马利计划，安排一些业务骨干去完成一些挑战性的工作任务，在他们打了一场胜仗后对其进行奖赏，再打一场胜仗再进行奖赏……这样，在磨难中，培养出了一批又一批“将军”。 6.肯定和激发员工增值与组织活力想应相生。以上六个相应相生，堪称企业打胜仗的关键抓手，处理好了，可以极大地提升企业的战略优势，从而获得商业上的成功。
