为什么提前多年筹备冬粮却依然捉襟见肘？为什么明知主营业务竞争惨烈利润微薄华为手机的年增长率 ，却要放弃上升势头明显的金牛业务，持续为主营业务输血？
对华为而言，这样的追问或许会让人气馁华为手机的年增长率 。但审堂下之阴而知日月之行，梳理这两个问题，翻检华为的成长履历，其痛苦而引以为豪的商业模式渐渐清晰起来。
2008年7月，为了进入巴西最大的移动运营商VIVO的手机采购名单，华为在3G数据卡电子招标中，以离岸价50美元的全球最低价中标——此前华为的最低价为60美元华为手机的年增长率 。华为这一报价不仅打破了其全球价格策略，也影响其2008年经营目标的实现。
在此，不得不提到同时华为著名的“压强原则”：“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破华为手机的年增长率 。”在此原则指导下，低价格竞标成为华为最犀利的武器。
任正非深谙以攻为守的道理，面对随时会来的冬天，单守是守不住的，今天的利润率持续下滑即验证了这个道理华为手机的年增长率 。而只有打造最锐利的进攻武器，才能安然度危从而基业长青。
模式即体系，对通讯设备制造商华为而言，最强大的利矛体系，由强大的研发系统和坚忍的人才队伍构成华为手机的年增长率 。
制造业的根本在技术和人才华为手机的年增长率 。华为的垫子文化也好，“三高”（高效率、高压力、高工资）文化也好，都离不开这两个最基本的内核基因密码。
1998年，《华为基本法》明确规定每年持续以不低于销售额10％的资金投入研发，这使其专利申请至今保持着100％的年增长率华为手机的年增长率 。2005年，华为的全球专利已达8000多件。
员工方面，华为85％的员工具有大学本科以上学历：其中技术研究及开发人员占46％；市场营销和服务人员占33％；管理及其他人员占9％；生产人员占12％华为手机的年增长率 。而持续的配股计划，更把华为员工塑造成为高收入的典范。
1996年，心态开放的任正非已经把目光投向了全球化华为手机的年增长率 。在花费了数千万美元的咨询费之后，华为打破了此前以部门为管理结构的模式，转向以业务流程为核心的管理模式。随后，花了几年时间，进行了英国BT认证，到2005年，华为挤进了英国电信（BT）21世纪网络供货商名单。
在此过程中，华为一直在不停地调整与适应，甚至把自己弄得狼狈不堪华为手机的年增长率 。为了对华为的全部流程实行再造，华为提出了“先僵化、后优化、再固化”的方式，甚至公开喊出“要穿美国鞋，就必须削足适履”的口号，以表达了国际化的意志和决心。
对每个企业而言，暴利并非是企业生存的源泉华为手机的年增长率 。华为的技术与人才储备，也并非是出于追求暴利的考虑。相反，长期的技术与人才储备，不断进行的管理模式调整，目的是在于降低成本，提高对竞争对手的压强，增加自身的攻击力。利润率再下滑，只要没有变成负数，只要伴生着市场的高成长，天堂之路就是光明的。尽管华为的利润率降到了5％，但著名的戴尔公司，净利润也只有4.82％。
所以，在不断适应市场环境的痛苦磨砺之后，用高技术吸引用户，用低价打击对手的超级模式，成为以单兵见长的华为穷其一生磨砺的最锐利进攻武器，可以支撑其在国际市场上纵横驰骋无往而不利华为手机的年增长率 。
因此，尽管冬粮并不充盈，多年前就开始实施的冬粮储备计划出了岔子，但任正非相信，只要把握住了主业，华为的未来而不是现在，必然会有足够的冬粮，必然会迎来更长时期的春天华为手机的年增长率 。
虽然，华为的万年历里只有冬天一个季节华为手机的年增长率 。
